想成为行业“顶流”应该怎么做

发布时间:2020-09-05   转载请注明:http://fortsamroughriders.com/dingliumingxing/2020/0905/158.html 
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  正是由于西贝采用了分红模式,使得西贝一线万元以上的分部总经理并不鲜见,甚至连支部经理的年收入都能达到60万元。对于这些从一线服务员做起来的管理者,这绝对算是一笔不小的收入。

  在这冰火两重天的行业环境下,西贝为何能迅速成长为仅次于海底捞的行业第二呢?

  在开店的前三个月“实习期”,为了保证创业团队存活率,西贝总部会承担所有的资金成本,分店不需要上缴利润。3个月的生存期过后,分店需要上缴60%的利润给总部,剩下40%的利润由创业团队自由支配,这种多劳者多得,从根本上激发了员工的动力,抑制了人的惰性。

  也许大多数企业家不仅需要调整公司的机制,更需要放大自己的格局。只有让更多人分享企业的成果,企业才能越做越大。

  因为,如果经营者的目标定低了,员工没有动力创新,就会沿着老路走。但要实现高增长,员工必须做一件事情——创新。一个企业家看得越高,看得越远,企业就走得越远。反之,企业家越保守,这家企业就越走越艰难。

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  柳井正解释道:“当优衣库的销售额是1000亿日元的时候,如果目标仅仅是增长1.1倍或1.2倍,那大家只需延续销售额为1000亿日元时的创意和举措即可。但是,那样的创意和举措恐怕其他公司的经营者也想得到、做得到。这样一来,优衣库就会与其他公司陷入同样的竞争,最终将导致公司风险增大,甚至连销售额增长1.1倍或1.2倍的目标也难以实现。

  当然,总部也并不是坐享其成,创业分部负责在前线打仗,总部则负责后台赋能,包括开发系统、硬件设施、打通供应链、采购、门店开发、制定培训标准等。创业分部只需要自己招人,并按照总部给出的标准进行培训。

  每到定增长目标的环节,很多高管甚至老板都会质疑:企业现在增长10%很困难,怎么敢定50%以上的高目标?事实上,这个想法是极其错误的。在实际经营中,我们往往会发现,一家企业增长50%比增长10%可能更容易。

  为了防止管理层成为食利阶层,贾国龙建议所有年收入超过1000万元的合伙人,将超出部分的50%拿来激励团队中的奋斗者,因为“老板越往下分利,对人越信任,员工干得就越好,老板的成就感也就越大”。

  如果优衣库把目标定为销售额提高3倍,即3000亿日元,会出现什么结果?很显然,大家必须转换思维方式。比如,会让优衣库的员工意识到,如果优衣库品牌只有少数人知道,而不是全日本人都熟知的话,就将无法实现这个目标。这样一来,无论在郊外开多少店铺都无济于事,优衣库必须在最流行最前沿的东京原宿开店才有可能大获成功。同样,如果仅仅售卖进口商品也不行,还需要创立自己的品牌,研发自己的产品,而且品质必须要达到日本顾客满意的高标准……”

  从2015年开始实施内部合伙人制至今,西贝已经发展了800多名合伙人,这些合伙人与老板共享公司的发展成果。贾国龙坦陈,自己深受华为创始人任正非的影响:“如果老板学不了任正非舍得分钱,企业学华为白学。”

  我们从海底捞的上市招股书中可以看到,海底捞找到了一种“利他主义”的利润分享机制。招股书所披露的店长薪酬机制如下:任何一个海底捞的店长,可以获得以下两种薪酬方案中的较高者。

  2018年9月,海底捞在中国香港上市,在上市发布会现场,海底捞CEO杨丽娟女士对现场所有人宣布:“截至2018年9月,我们已经有400名优秀的储备店长,已经选址了175家店铺。”话音未落,海底捞的股票被迅速抢购一空,在香港上市后,海底捞的市值冲破千亿港元。

  这样划分区域,体现的是西贝的竞争文化,整个西贝就是一个大赛场。传统餐饮企业按照地域来划分,区域内部通常缺少良性竞争。而西贝在同一个区域可以有两个分部进行竞争。譬如,一个创业分部已经在上海开拓业务了,但是另一个创业分部只要有总部颁发的“经营牌照”,也可以申请去上海开拓市场。当然,总部要协调好两个分部的选址,确保二者之间不要“骨肉相残”。西贝总部颁发“经营牌照”,其实就是开放店面的投资权。总部出资60%,同时开放40%的投资权给内部创业团队。

  经营牌照该如何获取呢?公司会以季度为单位对各店面进行“全国大排名”,每家店按利润、顾客评价、门店环境和菜单创新等指标进行考核。考核分为A+、A、B、C四个级别,1个A+等于2个A,4个A可以换一张经营牌照。所以,一个分部获得的A越多,他们可以开的新店就越多,团队也会越来越壮大。现在西贝最大的一个创业团队的年营收已经超过了10亿元。更重要的是,这些经营牌照并不是永久有效的,每月考核排名后30%的店面,将会被收回经营牌照和股权,创业团队会被重新打散,加入其他团队。正因为这种严酷的淘汰机制,西贝才能控制住各分店的品质。

  其实,海底捞在发展到50家店的时候,也曾遭到过人才瓶颈,创始人张勇为这个问题而苦恼。如果选择外部空降,这些空降的管理者毕竟不是企业自己培养出来的,难免会出现水土不服的问题;如果单纯依靠内部晋升,晋升的店长的能力又常常达不到预期。面对这种进退两难的局面,海底捞该怎么办呢?这让张勇颇费了一番脑筋。

  在餐饮界甚至企业界,西贝的创始人贾国龙爱才是人尽皆知的事。贾国龙曾经说过,西贝的产品不是牛大骨、面筋、莜面,而是人。基于这个认知,西贝采用一套独创的“创业分部+赛场制”的内部合伙人机制来激发员工的自驱力。

  接下来,收回来的牌照会被发给那些排名前30%的创业团队,这些团队的领导者可以把牌照给他的副手,派他的副手去另一个城市开疆拓土。更有意思的是,副手也可以选择留在原来的城市,和自己内部的团队展开竞争。这种竞争其实就是在倒逼所有分店必须要不断提高自己的经营能力,否则就会失去自己的投资权。

  西贝没有按照传统企业的逻辑,以华北、华南等地域来分区,而是以“合伙人”为中心划分区域。西贝一共分为15个创业分部,每个分部就是一个独立的经营单元。每个经营单元以总经理为核心,也以总经理的名字命名,如赫赫有名的王龙龙分部、李凤龙分部都是西贝非常优秀的分部。与此同时,西贝的每一个创业团队都是西贝的内部合伙人,拥有分红权。

  中国餐饮市场的总体规模达4万亿元,巨大的市场容量背后是另一番景象,用“尸骨累累”这个词来形容并不为过。《中国餐饮报告2018》披露了一个令人震撼的数据:中国餐厅以每年70%的比例在洗牌。

  优衣库创始人柳井正在给迅销定目标时,常常会定一个超越当下销售额3—5倍的长期目标。在销售额是1000亿日元时,柳井正制定了3000亿日元的目标;在销售额达到3000亿日元时,柳井正的目标就是1万亿日元。

  这个机制完美地诠释了一句话——利他才是真正的利己。时至今日,海底捞的店长中,年薪超过几百万元的已经有数十名,其中甚至不乏千万年薪的店长,这些年薪千万的店长的主要薪酬不是工资,而是复制店长所得的红利。

  大家一眼就能看出,如果师父能成功复制出徒子徒孙店,薪酬B应该远远高于薪酬A。然而,在海底捞,只有A级店的店长才有资格当师父,每个师父可以选择5~12个徒弟。不难想象,A级店的店长一定会选择薪酬B,这也意味着店长收入更多来自徒子徒孙店的利润分成。所以,店长在收徒时,首先会瞄准未来可以开店的好苗子。在师父带徒弟的过程中,一定会倾囊相授,让徒弟快速出师,尽早出去开店。因为只有徒弟出去开店,并且徒弟管理的门店达到A级水平,徒弟才有资格自己收徒。

  企业实现高增长,不仅要制定极高的增长目标,也要有完善的内部合伙人机制。必要时候企业管理者甚至要为合伙人“让利”。优衣库、海底捞和西贝的成功案例无法1:1复制,但这些行业“顶流”的增长秘诀确是千万家企业都可以去学习与模仿的。

  试想一下,如果企业的基数本来就小,跑得还比人家慢,甚至停下来,市场凭什么让你生存?增长似乎是所有企业永恒的话题,然而企业该如何制定增长策略?50%的增长目标比10%更难完成吗?“利他主义”真的能帮助企业赚更多钱吗?

  日本经营之神稻盛和夫先生也曾经做过一个形象的比喻:“我们可以用登山来比喻应该拥有怎样的思维方式。如果要爬低矮的山丘,你只需以郊游的心态,身穿常服,脚穿运动鞋就能实现。如果想征服阿尔卑斯山之类的雪山,你就必须配备相应的装备。而如果要攀登珠穆朗玛峰,那么就更不一样了,你必须懂得攀岩技术,配备各种各样的装备,接受严格的训练。攀登的山峰不同,需要的准备工作和装备也不同,正如一个人追求的经营目标不同,他所持有的‘思维方式’的境界也截然不同。

  柳井正为什么要这样做?因为他要把所有人从“延续现有做法”的思维定式中解放出来。

  本期内容来自于中信出版社8月份新书《组织合伙人》,作者是行动教育集团联合创始人李仙女士。在书中,她引用了多家现象级企业的增长案例,系统梳理了一系列企业增长的底层逻辑,汇成一套任何企业都可以上手学习的打法。

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  如果企业家自我设限,不敢定高目标,后果就只能是低水平地重复用同一套动作经营企业,直到被创新者淘汰。所以,高举高打的本质,不仅仅是为了业绩增长,也为了企业能够成长与创新,只有高目标才能帮助企业摆脱经验的束缚,真正找到突破之道,走上创新之路。

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